这家成功转型的专线，有几条经验想分享给你
运价一直在降低，利润越来越薄，行业变革倒逼企业去改变。对于中小型零担物流，转型之路在哪里，转型之痛是否可以承受。变则通，通则畅，真的如此吗？
1.企业价值点的未来在哪？
传统物流企业的主要营收无非就是揽货、面单上所能提供的增值服务，但在今天很多的客户已经不再满足于点对点的揽与派。如果还是一味地以这种服务占据主营收入，同时在时效上还不能与市场上的持平甚至超出，服务的末端网点又不能满足日益下沉的需求，试想下还能生存多久？
面单上的增值服务，今天很多企业已经做成了必须项，而不再收取所谓的费用。在信息服务费、打包、揽与派上，有些收入的收取已经开始实现差异化和产品的个性化，更多已经在争取面单以外的增值服务。
很多的传统物流企业还在定期收取差时的仓储费用，而今天这些还管用吗？产品的单一、主营收入的单一，是传统物流公司必须要勇于面对的。如何做大规模，实现边际效应，标准化的运作流程，这些都将是转型之路的关键。
2.企业赢利点是否可持续？
一直以来的门店租金、场地租金、干线成本、配送成本、其他开支等，包括日益增长的人力成本和营改增后的税负，一直都是物流企业的主要成本项。
今天大部分企业在转型之时，基本都是拿那些成本开道，如：门店放开加盟，允许员工转型经营，城市配送的外包和智能化等等，都是为了集聚社会资源，实现自身成本的降低，将成本通过转换变成利润，减少适当的成本支出。同时为了减少人力成本的上涨，通过合理的不违规的前提实现节约化。
这些都是为了企业能够快速地实现转型，在自身揽收不力、产品不足的前提下做的救赎，但往往不能助力企业快速地实现盈亏，关键在于没搞清楚企业核心竞争力与盈利点。对于初创企业来讲，竞争力可能会体现在商业模式或技术优势上，但是当发展到一定的阶段，只有从规模效应、价格优势、品牌价值、形成产业链的优势方面去提升。
3.服务收缩还是产品延伸？
当一个地区出现在盈亏平衡点以下，很多企业采取的是收缩服务，甚至有些直接放弃，有的采用外包延续产品的连贯性，继续保持产品的延伸。其实在物流领域里面，不对流的区域和城市太多了，总不能全部关掉或全部外包吧？！在收缩与延伸上是一定要有所取舍，客户选你的标准是市场认可度和口碑度。
4.成本的转移不代表风险的降低？
今天我们发现，曾经部分企业员工的角色，变成了加盟商或合伙人，在一部分人力成本实现剥离以后，其实更加关心的还是主营业务是否增加！
成本是基于企业人力资源和经营而定的，一旦这种角色转变之后，意味着原先的员工有权在一定范围内进行价格和运输商的选择。比如转运中心分拨、末端服务不给力，前端的门店就完全可以自由选择。这不仅只是公司的成本转换，更是对于公司模式的考验，切勿盲目的碰壁就折回，这是需要管理者去深思的。
5.成本收窄了，但收益却没达到最优？
今天很多的物流企业，在转型之前的主要举措就是甩包袱，所有的折腾总结起来无非三点：
1）实现成本的转移，从店到人，成本收窄，增加盈利能力；
2）管理的便捷化，实现模式的改变，减少管理成本的增加；
3）希望增加合伙人之间的粘性，提升服务的积极性，实现模式变革带动产值收益。
可是在很多时候，我们惊奇地发现，在落地执行中却变得不一样。企业认为自己没少割舍，但是却没有取得想要的东西；员工和合作伙伴认为自己出钱承包了店，努力地辛苦付出，却没有了安全感和收益最大化。这就是为什么很多转型企业非常痛苦！
归根结底会发现，一端成本收窄，一端揽收也在收窄，收益谈何而来？承包人和合作伙伴的关系属于水火不容，岂能实现想象中的美好。转型成功是每一家处于转型中企业的美好愿望，何谓转型成功？又何谓转型失败？
如今身边诸多优秀传统物流企业，都在不断的去学习、去感悟、去拥抱，这个变革的时代真的来临了！当处于改革和转型之中，我们做的再困难也要咬牙坚持！一旦走出困境，找到新的出发点，或许梦就在前方。
